Риски предприятия, их оценка и виды

Деньги

Кратко про управление рисками в бизнесе

В условиях существования и развития бизнеса, сложившихся на сегодняшний день, слишком уклоняться от вероятных неблагоприятных ситуаций так же небезопасно, как и чрезмерно рисковать. Но если вы не будете этого делать вовсе, то упустите различные возможности, которыми наверняка воспользуется ваш конкурент. Важно не избегать опасных ситуаций, а управлять ими.

Когда предприниматель не хочет слишком рисковать, он начинает искать более безопасный выход из ситуации. Таким образом он управляет ею.

Любая компания осуществляет деятельность, связанную с определенными рисками. В ходе этой деятельности выявляются возможные негативные ситуации, определяется их уровень и подбираются наиболее безопасные и приемлемые варианты. Совокупность всех этих действий называется системой контроля над рисковыми событиями. Её задача – смягчить неблагоприятные воздействия таковых на результаты коммерческой деятельности.

Политика управления рисками – комплекс мероприятий, нацеленных на снижение вероятности допущения ошибки в момент принятия решения, а также на сокращение возможных отрицательных последствий этого решения.

Упомянутая выше система включает в себя две подсистемы: управляющая (субъект) и управляемая (объект).

В качестве объекта регулирования здесь выступают результаты тех отношений, которые складываются между хозяйствующими субъектами в ходе реализации рискового события (страховщик и страхователь, кредитор и заемщик, конкуренты, партнеры и др.).

А субъект контроля – это особая группа людей (специалист по страхованию, финансовый менеджер, бизнесмен и пр.), целенаправленно воздействующая на объект регулирования с помощью разнообразных средств и методов.

Читайте нашу статью
«Банкротство юридического лица: подробные разъяснения и описание процедуры».

1. Избегание риска, то есть отказ от выполнения процессов и мероприятий, способных вызвать более серьезные неприятности (проекты с неясными результатами, проблемные активы, уход с рынка и др.). Немногие современные бизнесмены выбирают данный подход, так как такой отказ может привести к потере выгоды.

2. Удержание риска – это самострахование (перевод риска на себя) посредством формирования резервов для покрытия возможных убытков.

3. Передача риска в виде:

  • аутсорсинга, когда фирма перепоручает часть функций специализированным компаниям. Это позволяет уменьшить уровень проблемы в результате сокращения расходов по переданным видам деятельности, а также увеличить общую эффективность работ;
  • страхования, которое подразумевает заключение соглашения со страховой фирмой. Рисковые события покрываются в результате выплаты возмещения при наступлении страхового случая;
  • хеджирования, то есть страхования от неблагоприятного колебания рыночного состояния посредством дополнения соглашения жесткими критериями сделки (курс валюты, стоимость товара и пр.).

4. Уменьшение риска. При данном подходе к управлению рисками компания не пытается избежать ситуации, а находится прямо в зоне её действия и стремится купировать её с помощью установления ограничений (по производственным циклам), создания резервов и диверсификации деятельности.

Читайте нашу статью
«Рентабельность бизнеса: шпаргалка для управленца».

Управление риском требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

  • отчетности компании;
  • списка штатов;
  • карт технологических потоков;
  • соглашений, контрактов;
  • показателя себестоимости;
  • финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

  • статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
  • аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
  • экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
  • аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

  • Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
  • Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
  • Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
  • Перевод риска на иных лиц (страхование, хеджирование).
  • Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
  • Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Под бизнес-риском понимают вероятность утраты некоторой части (либо полного объема) вложенных в дело средств, возникшую вследствие ошибочного выбора направления деятельности. Спровоцировать подобную ситуацию могут неблагоприятные факторы, которые способны ухудшить условия для ведения производственно-хозяйственной деятельности. В результате то, что было запланировано, становится невыполнимым и дело не приносит ожидаемый доход.

В любом бизнесе риски неизбежны, поэтому необходимо иметь представление о том, каких они бывают видов, и научиться их предвидеть. Начиная любое дело, следует постараться учесть целый ряд внутренних и внешних факторов, от которых будет зависеть успешное его продолжение. В сфере предпринимательства выделяют несколько видов рисков.

1. Риски при организации бизнеса

Конечно, на самом начальном этапе важна личная решительность предпринимателя, так сказать, психологическая составляющая.

При этом, чтобы снизить возможные риски для бизнеса в стадии его формирования, необходимо предпринять ряд конкретных шагов:

  • составить ясную схему (проект) предстоящей деятельности;
  • дать оценку существующим в выбранной нише конкурентам;
  • четко представить объемы необходимых инвестиций и сопоставить их с имеющимися средствами;
  • дать непредвзятую оценку своим возможностям;
  • провести объективный анализ состояния рынка в выбранной сфере.

Большое значение имеет решение вопроса с кадрами. Подбором ключевых работников и административных сотрудников следует заняться еще на этапе организации бизнеса.

Нередко для повышения эффективности работы компании либо с целью экономии имеет смысл прибегнуть к аутсорсингу. Грамотный руководитель должен понимать, когда это целесообразно.

2. Риски бизнес-проектов

Это стандартные риски, без которых не обходится ни один коммерческий проект. Всегда существуют опасности, из-за которых задуманное дело может оказаться невыполненным (частично или целиком). Бизнес-риски проектов делятся на две обширные группы:

  • Систематические. Под ними подразумевается ряд внешних факторов, на которые компания или предприниматель не в силах повлиять. То есть опасности политического, общеэкономического, правового, природно-стихийного характера.
  • Несистематические. Те, что можно устранить в рамках своей компании, предприняв ряд своевременных и грамотных действий. На несистематические риски, разумеется, влияют и внешние факторы, но больше они зависят от того, как налажено производство, положения на отраслевом рынке, финансовой стабильности компании.

Несистематические риски для бизнеса имеют деление на подкатегории:

  • Непоступление дохода от реализации продукции, частично или в полном объеме. Причина может быть в плохо работающей системе сбыта либо в больших сроках окупаемости проекта. Тут важно изначально провести грамотный анализ положения на рынке, иначе маркетинговых рисков не избежать. Необходимо выявить и предусмотреть возможное влияние на успех проекта таких факторов, как падение спроса, рост числа конкурентов, снижения областей сбыта. Если выявлены неблагоприятные обстоятельства, следует найти пути, как их преодолеть либо избежать.
  • Увеличение себестоимости проекта, достигающее критической отметки, когда затраты на осуществление задуманного слишком велики по сравнению с предполагаемым доходом. Причина кроется в ошибках, допущенных еще в момент планирования ожидаемой прибыли от проекта. Уже в процессе работы также случаются критические ситуации. Например, резко возрастают цены на сырье или на услуги транспортировщиков. Здесь же возможно влияние неблагоприятных факторов административного либо технологического характера. Не учтенные в бизнес-плане риски могут привести к разорению фирмы, поэтому важно заложить их в проект еще на самой начальной стадии.
  • Слабая ликвидность организованного бизнеса. Вероятность появления данного фактора возрастает ближе к моменту окончания реализации проекта. Такое происходит при недостаточном инвестировании (когда затраты явно не окупаются) либо если случаются моменты несоответствия между финансированием и вложениями.
  • Слабое инвестирование на начальном этапе проекта, причем имеется в виду не только недостаток финансов, но и непродуманность организационных моментов.

Способы снижения бизнес-рисков предприятия

Присутствуют абсолютно в любом бизнесе и могут появляться на всех этапах осуществления проекта. Это так называемые риски бизнес-процессов. Под бизнес-процессами понимаются любые действия в компании (производство продукции, оказание услуг, необходимые работы и мероприятия), направленные на получение прибыли.

На протяжении всего процесса реализации проекта должно быть достаточным:

  • инвестирование и аккредитация на момент запуска;
  • уровень продаж по выгодным ценам — в стадии формирования и развития;
  • инвестиционный портфель для реализации новых замыслов.

Руководитель обязан обладать достаточными личностными и профессиональными качествами для того, чтобы сделать грамотный анализ рисков бизнеса для начатого дела. Однако и внешние факторы серьезно влияют на возникновение финансовых бизнес-рисков.

4. Внешние бизнес-риски

Можно назвать целый ряд внешних факторов мирового масштаба, способных усилить или ослабить риски для бизнеса:

  • Угрозы инвестиционного характера. А именно, связанные со страхованием, кредитованием, юридической (социальной, политической) ответственностью. Выбор, к примеру, в качестве инвестора ненастоящих активов либо брокера, деятельность которого не подтверждена лицензией.
  • Финансовые факторы в виде технологических, экологических опасностей, роста либо падения ликвидности.
  • Факторы макроэкономического масштаба.
  • Политические и законодательные нюансы.
  • Влияние природных и климатических обстоятельств.
  • Резкие прыжки курсов валют либо значительная инфляция.

Не стоит сбрасывать со счетов и угрозы, имеющие политическую подоплеку. Это могут быть перемены в структуре власти, объявление военного положения, нестабильность гражданской обстановки.

Несомненно, велика роль социальных рисков. Важно правильно оценить обстановку на рынке, убедиться, что население действительно нуждается в товаре либо услуге, которую предприниматель намеревается поставлять. От этого будет зависеть, потерпит начатое дело неудачу либо станет успешно развиваться.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Риски, представляющие угрозу как для собственного бизнеса, так и для контрагента, — экологические опасности. Какие именно? Стихийные бедствия, то есть наводнения, цунами, землетрясения, извержения вулканов, а также глобальные изменения климата. Успешность реализации (иногда и производства) сезонной продукции очень зависит от природно-климатических факторов.

5. Субъективные риски

Речь идет о факторах, напрямую связанных с личностными качествами предпринимателя, его способностью предвидеть и просчитывать ситуацию наперед. Главной причиной нереализованных проектов нередко становится нехватка времени либо неправильное его распределение. Бизнесмен, например, пытается вести сразу несколько дел либо заботы о семье выдвигает на первый план, а ведение бизнеса оставляет на потом.

Бизнесмен обязан постоянно развиваться, чтобы организованное ведение дел, выстраивание взаимоотношений с партнерами и клиентами не стали для него проблемами.

Открыть свое дело, успешно его развивать и продвигать — задача непростая. Здесь нужно большое желание, энергия, целеустремленность, умение поделить время между собственными нуждами и интересами бизнеса. Нужно стать в некотором роде синоптиком, готовым в любой момент дать объективную оценку обстановке и предвидеть возможные торнадо, которые и представляют собой предполагаемые риски для бизнеса — как малого, так большого.

  1. Исключение риска из списка приемлемых, то есть полный отказ от него. Имеется в виду, что компания не делает никаких вложений либо иных операций, которые могут привести к слишком высокой степени опасности и к неполучению прибыли.Способы снижения бизнес-рисков предприятия
  2. Уменьшение степени угрозы путем резервирования, лимитирования, диверсификации.
  3. Перенаправление риска в адрес третьего лица, то есть страхование, распределение, хеджирование.

Важно понимать, что отказаться от потенциального риска можно лишь на этапе составления прогнозов по сделке. А вот передать его третьему лицу либо попытаться снизить можно в любой момент реализации проекта.

Можно выделить следующие методы управления рисками:

  • Снижение риска путем резервирования

Весьма действенный и популярный способ управления возможными негативными факторами. Он состоит в формировании специальных резервных фондов, средства которых пойдут на компенсацию непредвиденных убытков. Либо ими можно будет воспользоваться, когда понадобятся дополнительные расходы (если, к примеру, сфера деятельности компании — работа с инвестициями).

  • Использование страхования
  • Снижение вероятности угроз путем хеджирования

Метод, схожий со страхованием, с той разницей, что риск переходит иным участникам рынка, с которыми с этой целью заключаются сделки посредством опционов, фьючерсов, форвардов, свопов и других финансовых механизмов. В случае с хеджированием (как и со страхованием) понадобятся дополнительные средства, которые вносятся на счет либо идут на оплату опционной премии. Для уменьшения рыночных рисков бизнеса данная схема наиболее подходящая.

Суть аутсорсинга состоит в том, что специализированные компании берут на себя некоторые функции предприятия. Таким образом сокращаются расходы (не нужно тратиться на переданные функции), а общая эффективность от деятельности фирмы повышается.

Подразумевает строгое ограничение расходов по заранее определенным операциям. Можно установить лимит на величину сумм сделок с конкретным контрагентом, либо определить точки безубыточности по некоторым видам операций и придерживаться их. При этом задача риск-менеджеров — применив здравый подход и имеющийся опыт, скрупулезно изучить рынок, сделать грамотный прогноз и наладить гибкий процесс лимитирования размеров риска, сориентированный на будущее.

  • Использование диверсификации

Под диверсификацией понимается такое распределение капитала компании между сферами своей деятельности, при котором вложения окажутся совершенно независимы друг от друга. Таким образом негативные последствия от опасностей снижаются. Можно поделить средства по отраслям, регионам, срокам и проч. Для осуществления диверсификации обычно используется упомянутое выше лимитирование.

Читайте также  Как узнать свою кредитную историю в бюро Эквифакс?

Следует понимать, что это все же не одинаковые методики. Лимитирование применяется к одной выбранной операции, а диверсификация охватывает всю деятельность компании целиком. Пример лимитирования: выявляется, что опасность повышения цен на материалы для строительно-монтажных работ слишком велика, поэтому доля прибыли от данного вида деятельности не должна быть больше 30 % от общих доходов.

Либо устанавливается лимит в 30 млн рублей касательно инвестиционных расходов в течение года. Диверсификация — более широкое понятие, подразумевающее использование стратегических рычагов для снижения рисков бизнеса повсюду: в направлениях деятельности, занимаемом сегменте рынка, в работе с клиентской базой и проч.

  • Нивелирование или минимизация угроз

Имеется в виду выполнение шагов, цель которых — максимально снизить либо возможность появления негативных факторов (следствием которых станут убытки), либо минимизировать размеры возможных потерь. Для этого должны быть приведены в действие механизмы контроля изнутри. Смысл минимизации состоит в предотвращении возможных угроз еще до того, как компания понесет реальные убытки.

  • Снижение риска путем его распределения

Как это осуществить? Заранее включить возможные потери в цену на товар, комиссионные выплаты, штрафы и проч. Эта методика хорошо подходит для компаний, занимающихся валютными операциями, внешнеэкономической деятельностью для уменьшения валютных рисков.

  • Внедрение политики управления рисками

Здесь нужен правовой документ, в котором детально изложена стратегия формирования системы управления рисками компании, охвачены основные принципы в данном вопросе. Цель внедрения данной политики — удерживать равновесие между допустимым взятым на себя компанией уровнем риска бизнеса и желаемым объемом прибыли от коммерческой деятельности.

Политика управления рисками базируется на перечисленных ниже принципах:

  • отделы, непосредственно выполняющие операции, и отделы, осуществляющие контроль над ними (а значит и над возможными негативными последствиями), должны быть полностью независимы друг от друга;
  • каждый принятый риск должен быть оправдан финансово, причем чем больше угроза — тем выше доходность от нее;
  • набор финансового инструментария компании и производства в целом должен претерпевать разумную и своевременную диверсификацию;
  • каждое принятое решение должно быть серьезно обоснованным, опираться на результаты скрупулезного изучения конкретной ситуации;
  • приведение всех процедур управления негативными факторами к единой форме и централизованный контроль над ними;
  • наличие достаточных объемов финансирования на случай необходимости возмещения урона, связанного с возможными угрозами для компании.

Наладить и запустить в работу действенный механизм контролирования и управления рисками не так просто. Эффективность подобных технологий во многом зависит от квалификации риск-менеджера, грамотно выстроенной схемы задач, круг которых с каждым годом расширяется (а потребность в хороших специалистах, соответственно, растет).

Каждый принятый риск должен быть результатом тщательно обдуманного решения, поддаваться контролю и быть соизмеримым с финансовыми возможностями компании. Перед риск-менеджером стоит задача выработать такую технологию управления и контролирования, которая позволит удерживать приемлемое равновесие между прибылью, ликвидностью компании и возможными негативными факторами.

Способы снижения бизнес-рисков предприятия

Риски предприятия, их оценка и виды

На самом деле вероятность наступления неблагоприятной ситуации невозможно определить: «плохо» это или «хорошо». Она просто существует. Представьте, что вы вышли на улицу, рискуя попасть под ливень. Какой смысл думать о том, что дождь – это плохо для вас? Дождь – одно из проявлений природы, нравится нам это или нет.

Поэтому гораздо разумнее с вашей стороны будет взять с собой зонт и тем самым избежать возможных неприятностей. Похожая ситуация происходит и в предпринимательской деятельности. Приступая к воплощению своей идеи, бизнесмен отлично понимает, что может и не добиться желаемого успеха. Но при этом он продолжает идти к своей цели, поступая таким образом далеко не впервые.

Миф 2. «Вероятность наступления рисковых событий необходимо полностью исключить»

Проведем анализ данного утверждения. Представьте себе фирму, которая расположена на потенциально сейсмоопасной территории, где примерно каждые 100 лет может происходить землетрясение силой 6 баллов. Это может повредить 60 % всех цехов, в результате чего производство остановится на три месяца.

Как вы считаете, целесообразно ли полностью исключать последствия возможного (хотя и маловероятного) землетрясения? Учитывая, что на покрытие ущерба понадобится достаточно крупная сумма денег, на которую можно построить другое такое же предприятие. Наверняка вы ответите, что лучше всего застраховать этот бизнес.

Управление рисками в бизнесе

Миф 3. «Чтобы избежать негативных ситуаций, нужно выбирать безопасный путь»

На первый взгляд кажется, что так и есть, но давайте порассуждаем. Безопасный путь – это маршрут движения, который позволяет нам максимально огибать все риски. Получается, что, следуя ему, мы избегаем принятия нежелательного для нас. Но тогда появляется другой риск – не принять то, что нам бы пригодилось.

Читайте нашу статью
«Бухгалтерский аутсорсинг: риск или экономия?».

Способы снижения бизнес-рисков предприятия

1. Метод, основанный на оценке неопределенности рисков

Его суть состоит в детальном изучении возможных сценариев развития событий и расчете максимально допустимого ущерба в каждом из случаев. Во внимание принимается все: цены на производимый товар, объемы и скорость производства, иные показатели, низкое значение которых будет означать, что предприятие убыточно.

Риски предприятия, их оценка и виды

Данная методика основана на том, что какие-то из характеристик действующего бизнеса могут негативно сказываться на прочих его составляющих и провоцировать возникновение рисков. Поэтому процедура оценки представляет собой поочередное умышленное снижение либо повышение исследуемого параметра, то есть проверку его чувствительности.

Хорошо, если на успешность бизнеса не влияет существенно ни одна из характеристик. Если все же чувствительные параметры выявлены, нельзя позволять их значениям выходить за рамки критических, приводящих к рискам для бизнеса. Нет смысла создавать и продвигать проект, в котором обнаружено сразу большое количество чувствительных параметров: это слишком рискованно.

Практика показывает, что изучение по отдельности каждой из экономических характеристик не дает объективной картины положения дел, потому что все показатели тесно взаимосвязаны. Изменение одних вызывает синхронное преобразование других. К примеру, ускорив производственный процесс, вы получите рост предложения на товар и, как следствие, его постепенное обесценивание.

2. Метод, учитывающий степень информативности

Большие риски для бизнеса (в том числе угроза его краха) возникают из-за недостатка информации касательно как общих, так и частных вопросов. Слабое владение ситуацией нередко приводит руководителей к принятию ошибочных и даже критических решений, последствия которых могут быть непоправимы.

Уровень осведомленности может быть разным, в связи с этим выделяют такие виды вероятных угроз:

  • Определенный риск. Имеется в виду, что информации достаточно для четкого прогнозирования возможных потерь. В распоряжении участников проекта имеется бухгалтерская отчетность и иная официальная документация, которой можно доверять и, опираясь на нее, выстраивать защиту бизнеса от рисков.
  • Частично неопределенный риск. Сюда входят случаи, когда информации недостаточно либо она неполная. К примеру, имеются сведения лишь о частоте проявления опасных факторов.
  • Неопределенный риск. Когда в распоряжении бизнесмена нет никаких сведений о том, как действовать при данной угрозе. Это высокая степень риска для бизнеса, и даже приглашенные специалисты не помогут его избежать, а лишь дадут примерную оценочную характеристику.

К каждому из названных видов негативных последствий применимы неодинаковые способы диагностики. Для первой группы (риски определенности) идеально подходит расчетный анализ, опирающийся на точные данные, подтвержденные документально (финансовыми отчетами, статистическими сводками, графиками). В конечном итоге информация может быть представлена в виде:

  • Абсолютных величин. То есть представляются точные цифры возможных потерь, финансовых либо имущественных. К примеру, это уменьшение доходов либо падение цены на продукт на рынке сбыта.
  • Относительных величин. Имеется в виду, что показатели изучаются с учетом иных имеющихся сведений, характеризующих деятельность компании. К примеру, если речь идет о ликвидности производства, то она рассматривается на фоне показателей прошлого года. Либо прогнозируемые доходы от бизнеса сопоставляются с запланированной прибылью. Результаты вычислений можно представлять в процентах.
  • Средних величин, имеющих вид коэффициентов. То есть сначала изучается ряд частных ситуаций, а затем высчитываются средние показатели по ним. Их должно быть большое количество, тогда результаты комплексных исследований рисков для бизнеса будут максимально приближенными к реальности. Средние показатели можно рассматривать как графики, наглядно демонстрирующие тенденции рынка и действующие на нем закономерности.

Исследование рисков частичной неопределенности не дает никаких гарантий, лишь вероятность того или иного исхода. Здесь для прогнозирования угроз подразумевается использование статистических и вероятностных методик. Усредненные результаты статистических исследований дают картину несоответствия ситуации существующим нормам.

Что же касается вероятностных способов исследования опасностей, то они весьма удобны с точки зрения наглядности, однако очень неточны. Методики такого типа позволяют спрогнозировать частоту возможных угроз, а это тоже немало, когда другой информации нет. При исследовании конкретной сферы деятельности есть возможность получить относительные значения. К примеру, вычислить, какова будет вероятность падения покупательской способности, если цены на смартфоны вырастут.

Риски полной неопределенности грамотно просчитает лишь опытный эксперт либо целая группа, что еще лучше. Приблизительную (именно так) оценку целесообразности запуска того или иного бизнеса они вынесут исходя из собственного опыта и накопленных знаний. При этом не стоит сбрасывать со счетов элемент случайности, который может внести свои коррективы даже в грамотные экспертные прогнозы.

Традиционный процесс управления рисками для качества (в соответствии с руководящими указаниями ICH Q10) модели, представленной в ICH Q9

3. Метод с использованием качественных оценок

Он подразумевает прогнозирование вероятных опасностей, которые могут возникать в процессе реализации проекта. Задача экспертов — учесть все возможные угрозы (на каждом из этапов развития) и выдвинуть способы защиты бизнеса от рисков (нейтрализовать их, снизить или перераспределить). Это можно осуществить по-разному.

К примеру, принять в расчет возможность использования менее затратных инновационных технологий либо появления на рынке товара-конкурента. Тогда есть смысл заранее снизить цену на продукт, чтобы привлечь внимание покупателей. Нередко применяется схема, по которой темпы развития бизнеса ускоряются специально для того, чтобы обогнать конкурентов.

При этом каждый этап реализации проекта (даже самый небольшой) ограничивается конкретными сроками. Это же правило касается поставок и всей работы с контрагентами, что важно для продуктивности процесса и конечного результата. В данном случае защитой от рисков — как для собственного бизнеса, так и для контрагента — послужат штрафные санкции за несоблюдение оговоренных временных рамок выполнения обязательств.

Рассматривается вариант снижения цены на товар. Что от этого ожидать? Готовой продукции должно стать больше, а темпы производства при этом будут замедлены. Можно просчитать и продуктивность обратной ситуации. Все возможные риски должны быть учтены при моделировании упомянутых процессов.

Процесс реализации бизнеса планируется пошагово. По итогам завершения каждого этапа можно судить о правильности предпринимаемых действий, готовности переходить на следующий этап. Также видна необходимость корректировок, нужных для уменьшения угроз. Такие меры, как правило, приводят к хорошим результатам.

Данный метод предполагает схематическое изображение вероятных угроз в проекте. Часто схема выглядит как дерево, где ветви изображают изучаемые показатели. Это дает большую наглядность и возможность не упустить и использовать наиболее выгодные пути решения проблем с наименьшим риском. При таком подходе можно учесть любые вероятные изменения тех или иных показателей.

4. Метод с использованием ставок на риски бизнеса

Данный метод очень удобен в использовании, он наглядно отображает положение дел, однако, к сожалению, не демонстрирует изменения, которые могут происходить уже в ходе реализации проекта. А между тем степень той или иной опасности нередко очень меняется на разных этапах. Кроме того, объективность оценки зависит от того, насколько точно подобрана альтернатива для того или иного варианта угрозы.

Нельзя однозначно выделить, какой из названных методов анализа рисков бизнеса можно считать основным. Лучше всего для каждого конкретного случая подбирать наиболее подходящий способ (либо два или больше), который даст максимально точную и разностороннюю оценку ситуации. Не последнюю роль тут играет профессиональный уровень и имеющийся опыт специалиста, выполняющего исследования, так называемый личностный фактор, имеющий место на любом этапе создания и продвижения бизнеса.

В качестве рычага управления рисками может быть успешно использован внутренний аудит, причем обе его разновидности — консалтинг и подтверждение достоверности сведений. Хорошим подспорьем для бизнесменов стал меморандум о «Роли внутреннего аудита в управлении рисками», выпущенный Институтом внутренних аудиторов Великобритании и Ирландии в 2002 году.

Под внутренним аудитом понимается подтверждение достоверности информации и консалтинг, выполняемые независимыми экспертами. Цель данной деятельности — подтвердить эффективность предпринимаемых в компании мер по управлению рисками для бизнеса. Практика и опыт работы советов директоров и внутренних аудиторов показывают, что наибольшая значимость внутреннего аудита состоит в подтверждении правильности и эффективности принимаемых управленческих мер и способов контроля в отношении основных бизнес-рисков.

  • Следует учитывать возможную передачу рискового события (при ограниченном бюджете компании).
  • Решение о принятии рисковых случаев должно быть осознанным.
  • Процедура управления рисками предполагает действия в рамках финансовой стратегии фирмы.
  • Принимаемые вероятные риски должны быть управляемыми (отдавайте предпочтение тем, которые поддаются нейтрализации).
  • При осуществлении контроля над рисковыми ситуациями следует учитывать период финансовой операции. От его продолжительности напрямую зависит ширина диапазона рисковых случаев, сопутствующих операции
  • Регулирование разных рисковых событий надо выполнять независимо друг от друга (убытки по каждому из них необходимо нейтрализовать индивидуально).
  • Управленческие меры должны быть эффективными (расходы на нейтрализацию не должны превышать сумму возможных денежных потерь).
  • Важно, чтобы уровень принимаемых неблагоприятных событий был сопоставим с уровнем доходности финансовых операций (отвергайте все рисковые случаи, если уровень их опасности выше уровня ожидаемой прибыльности с учетом премий).
  • Степень опасности принимаемых рисковых случаев также должна быть сопоставима с финансовыми возможностями фирмы (когда прогнозируемая сумма денежных потерь по конкретной рисковой ситуации соответствует доле капитала, обеспечивающей внутреннее страхование такого случая).

Преимущества и недостатки процесса управления рисками

При необходимости принятия руководителем сложного решения, не противоречащего установленным требованиям, выживаемость предприятия и его успешное функционирование зависят от степени эффективности принятого решения.

Преимущества:

  • улучшается дисциплина исполнителей;
  • повышается уверенность в принимаемых решениях;
  • передача знаний происходит неформально;
  • устраняются конфликты интересов;
  • сохраняются знания и логика принимаемых решений.
Читайте также  Как отказаться от страховки в банке ВТБ?

Важно! Наряду с неоспоримыми плюсами процесс управления рисками имеет значительные минусы.

Недостатки:

  • самообман;
  • занимает много времени;
  • происходит манипуляция сознанием;
  • специалисты отвлекаются от прямых рутинных обязанностей;
  • принимаются поверхностные решения.

Неправильно ставить задачей исключение рисковых случаев, обозначенных в нормативных документах. Дело в том, что эти документы представляют собой усредненное восприятие известных рисковых ситуаций. А каждая компания имеет свои процессы и специфику, которые не учитываются при разработке нормативных требований.

Разновидности бизнес-рисков

Кроме того, не стоит стремиться к тотальному контролю управления рисками. Гораздо эффективнее выявить наиболее опасные случаи, а затем разработать приемлемые и своевременные методы их регулировки. Анализ любого масштаба позволит определить огромное количество рисковых случаев. От такого объема специалист может растеряться и долго решать, за что лучше взяться в первую очередь.

Читайте нашу статью
«Бизнес-идеи 2019 с минимальными вложениями, которые изменят твою жизнь».

Основные виды управления рисками

  1. Активное управление предполагает применение менеджером средств управления рисками для того, чтобы смягчить их последствия. В данном случае хозяйственные операции выполняют после того, как будут проведены мероприятия по предотвращению возможных денежных потерь.
  2. Адаптивный вид управления учитывает текущие условия хозяйствования. При этом регулирование вероятных неблагоприятных событий выполняется в процессе проведения хозяйственных операций. В случае наступления таких явлений предотвратить весь ущерб невозможно, но потери можно уменьшить.
  3. Консервативное управление рисками представляет собой воздействие на неблагоприятную ситуацию после того, как она произошла, а компания уже получила ущерб. Главная задача – локализировать потери в рамках какого-то одного подразделения либо финансовой операции.

4 этапа управления рисками

Этап 1. Выявление

Прежде всего необходимо узнать, с какими рисками вы можете столкнуться.

  • Проведите «мозговой штурм». Можете привлечь коллег, свою команду, руководителя, супругу или сделать это самостоятельно. Ваша задача на данном этапе управления рисками – составить список различных идей и озвучить свои опасения. Рассматривайте любые идеи, даже если некоторые из них покажутся вам глупыми. Неважно, будет ли это аллергия вашего брата на собак, отречение вашего постоянного клиента падишаха от престола или прибытие инопланетных жителей в разгар конференции. Вносите в список всё, что может оказать хоть какое-то влияние на вашу текущую деятельность. Подумайте о том, что происходит в данный момент, и о том, что может произойти в будущем.
  • Проанализируйте окружение. Для бытового решения о выборе ипотеки определите, какую именно квартиру вы хотите, разберитесь с различными видами кредитования и сравните предложения банков. Если вы разрабатываете внутренний проект, то оцените потребность в нем, а также готовность пользователей его принять. При создании нового бизнеса проанализируйте своих конкурентов, существующие продукты, спрос, рынок.
  • Внимательно изучите законодательство. Многие забывают об этом пункте и в результате сталкиваются с проблемами и неприятностями. Вполне возможно, что выбранные вами способы оплаты или доставки уже запрещены, а может быть, подпали под новые требования и нормы. Хотите застеклить балкон? Убедитесь, что ваш дом не является памятником архитектуры. Желаете расширить рынок доставки товаров своего интернет-магазина? Уточните правила импорта/экспорта тех стран, с которыми вы собираетесь сотрудничать. А если вам удалось выпустить новый клон популярной компьютерной игры, то оцените его схожесть с оригиналом. Чем бы вы ни занимались, помните – законы постоянно меняются. Чтобы грамотно управлять рисковыми событиями, следует разобраться в действующем законодательстве и понять, каким образом оно может измениться в будущем. Для этого ознакомьтесь с проектами законов на сайтах министерств и прочтите обсуждения на профильных форумах.
  • Проанализируйте похожие ситуации. В нашем мире очень редко что-то происходит впервые. Наверняка кто-то до вас уже прошел по этому пути. Ваша задача действительно может быть уникальной, но попробуйте разделить её на подзадачи. Может быть, некоторые из них уже кто-то решил. Например, для оценки неблагоприятных последствий переноса производства в другую страну прочтите об опыте тех, кто уже через это проходил, а лучше всего побеседуйте с ними. Особое внимание обращайте на ту часть рассказа, где что-то пошло не так и возникли проблемы.
  • Посоветуйтесь с экспертами. Это предпочтительнее делать после проведения анализа окружения и похожих ситуаций. Пообщайтесь с теми, кто имеет опыт в нужной сфере. Прочтите их книги или статьи. Старайтесь не отвергать сразу все, что услышите. Но и не принимайте на веру каждое слово. На данном этапе управления рисками важнее всего собрать максимум информации. Хотите построить предприятие в одной из провинций, а местные бабушки сказали, что выбранное место проклято? Отлично, внесите это в свой список.

Планируя будущее, обязательно отмечайте временной отрезок своих прогнозов. Разумеется, он будет напрямую зависеть от сроков вашего проекта. Например, при открытии нового бизнеса обычно составляют план на пять лет. Хотя и здесь многое зависит от сферы деятельности, ведь прогнозы для цветочного киоска и ракетостроения явно разрабатываются на разные сроки.

В результате описанных выше действий у вас получится список рисковых событий. Разберите их по категориям: экологические, управленческие, законодательные, стратегические, репутационные, финансовые и т. д. Несмотря на многообразие категорий, практически все неблагоприятные ситуации измеряются в деньгах.

Если отбросить остальные принципы категоризации, то в итоге мы увидим, что все эти риски – финансовые. Однако разбор по категориям полезен тем, что помогает обнаружить новые риски. Например, если вы не включите в анализ законодательную часть, то можете забыть о соответствующих рисковых случаях. Вот почему важно обозначать категории, но при этом не фокусироваться на них.

Итак, список готов. Ничего страшного, если при взгляде на него вы чувствуете отчаяние или растерянность. Вдохните поглубже и сохраняйте спокойствие. Следующий этап управления рисками расставит всё по своим местам.

Этап 2. Проведение оценки

Составляющие компоненты общей оценки рисковой ситуации:

  • первичная (брутто);
  • окончательная (нетто).

Двойная оценка проводится для того, чтобы не переоценить риск.

Брутто включает в себя расчет воздействия и оценку вероятности. Чтобы вычислить воздействие, нужно использовать различные математические модели и подходы. Но сейчас мы не будем подробно их рассматривать. Для освещения этой темы потребуется написать отдельную статью, серию статей или даже книгу. Простейшие способы, которые используются при расчетах, – исторические или экспертные оценки последствий наступления события.

Предположим, компания построила объект, но заказчик его не принимает. Объект нужно достраивать, а для этого, по словам главного архитектора, фирме-подрядчику потребуется 300 человеко-часов стоимостью 200 денежных единиц в час и 200 мешков сырья стоимостью 300 денежных единиц. Данная ситуация демонстрирует пример использования экспертной оценки в управлении рисками.

Несистематические риски для бизнеса

А вот другой случай: на территории предыдущего склада фирмы сгорело здание, в результате чего данная фирма трижды потеряла 300 тысяч денежных единиц. Это уже пример исторической оценки. В результате анализа и статистики предыдущих проектов, гарантийных случаев мы получаем информацию о том, что может произойти и во сколько нам это обойдется.

А теперь давайте вернемся к нашему выводу о том, что все вероятные риски – финансовые. Любую неблагоприятную ситуацию можно обозначить в деньгах. Например, увольнение главного эксперта проекта задержит сдачу товара (убытки выражаются в деньгах), а также вызовет необходимость поиска нового эксперта (денежные затраты) или обучения имеющихся специалистов (снова деньги).

Когда речь идет о бизнесе, последствия практически всегда можно обозначить в деньгах. При этом важно сохранять хладнокровие и спокойно выражать рисковые события в минимальных и максимальных финансовых потерях. Следующим вашим шагом будет оценка вероятности.

Вполне возможно, что на ваше предприятие однажды упадет метеорит. Тогда денежные потери будут очень значительными. Однако вероятность того, что это событие случится, крайне невелика. А значит, по итогам анализа вы можете со спокойной совестью пренебречь этим событием.

Падение метеорита – это вполне возможное событие. Оно случается ежедневно. Однако какова вероятность того, что метеорит упадет именно на ваше здание, при этом он будет достаточных габаритов для его разрушения и нанесет существенный ущерб? Скорее всего, невелика.

Внешние бизнес-риски

Этот этап управления рисками нужен для того, чтобы понять, насколько опасна ситуация.

Оценка риска = Оценка воздействия × Оценка вероятности

Например: поломка двигателя в автомобиле, который вы собираетесь купить = цена ремонта × вероятность поломки. В результате этих вычислений вы узнаете стоимость рискового события на данном этапе.

Суммарная первоначальная цена всех рисковых ситуаций представляет собой оценку вашей идеи/бизнеса/проекта прежде, чем вы с ними что-нибудь сделаете. Это будет брутто-оценка.

Когда первые два шага (определение рисковых событий и их первоначальная оценка) будут пройдены, вы сможете начать подготовку к активным действиям.

Этап 3. Выбор оптимальной стратегии

На данном этапе вам предстоит выбрать один из описанных выше способов управления рисками: уменьшение, передача, принятие.

Определившись с подходящими мерами, приступайте к расчету окончательной оценки.

Нетто-оценка = Новая вероятность × Новый объем риска Стоимость мер

Помните, что ваша задача – включить цену мер в итоговую стоимость неблагоприятного события. Только таким образом вы сможете уменьшить его опасность. Брутто-оценка представляет собой входные данные, необходимые для принятия решения о реагировании на негативное событие. И именно нетто-оценка дает те цифры, с которыми вам придется развивать свой проект в дальнейшем.

Когда список рисковых случаев с их окончательными оценками будет готов, можно приступать к стадии принятия решений, однако не забывайте учесть особенности конкретной ситуации, проекта или бизнеса.

Решения, согласно условно-стандартному подходу, нужно принимать следующим образом:

  • если вероятность наступления неблагоприятной ситуации составляет от 20 % до 80 %, то в бюджет необходимо включить нетто-оценку (стоимость мер и остаточную стоимость события);
  • менее 20 % — случай маловероятен, включайте в бюджет только мероприятия по его устранению/уменьшению;
  • более 80 % — отнесите к категории «почти случившиеся», полностью включите в бюджет.

Особенности анализа и управления рисками в том или ином случае

1. Управление профессиональными рисками

Под понятием «профессиональный риск» подразумевается возможность причинения вреда здоровью работника в результате воздействия на него опасных и (или) вредных производственных факторов в ходе выполнения им своих обязанностей, указанных в трудовом договоре, а также в других случаях, предусмотренных российским законодательством.

В данной ситуации целью управления риском является обеспечение безопасности работников и сохранение их здоровья в ходе трудовой деятельности.

Контроль и оценка риска в таком случае – это составляющие элементы системы управления охраной труда компании, задачей которой является создание и поддержание профилактических мер по устранению/сокращению возможных опасностей, включая предотвращение профессиональных заболеваний, травматизма и аварий.

Оценка вероятной неблагоприятной ситуации – это структурированный процесс, в ходе которого анализируют возможность и последствия возникновения опасных событий, а также определяют методы решения обозначенных задач.

Система управления охраной труда и риском осуществляется поэтапно:

  1. Выявляются, оцениваются и учитываются опасные и вредные факторы производственной среды.
  2. Разрабатываются и обосновываются меры по охране здоровья сотрудников, а также по улучшению трудовых условий.
  3. Данные мероприятия внедряются, их исполнение контролируется.
  4. Отслеживаются опасные факторы.
  5. Подготавливаются корректирующие действия.

2. Управление рисками проекта

Состояние неопределенности объективных условий во время осуществления проекта не позволяет предвидеть последствия принимаемых решений из-за того, что доступные сведения оказываются неполными и неточными. В этом случае важно установить степень неопределенности, так как регулирование рисковой ситуации возможно лишь при наличии ценной информации.

С позиции неопределенности процесс управления рисковыми случаями осуществляется в некоторых пределах:

  • Больше всего риск сокращается при разработке документов по проекту или на стадии формирования концепции. Это намного выгоднее финансово по сравнению с минимизацией в ходе непосредственного осуществления.
  • В ходе реализации проекта следует несколько раз проводить анализ рисковых событий с изменением их карты.

Последовательность действий в ходе регулирования рисковых событий, связанных с проектами:

  1. Команда проекта воспринимает неопределенности и угрозы в среде его осуществления, а также их источники и нежелательные последствия, которые могут произойти.
  2. Проводится поиск и расширение возможностей, чтобы максимально эффективно и результативно решить задачи проекта, учитывая выявленную неопределенность.
  3. Разрабатываются пути уменьшения риска.
  4. Дорабатывается план проекта, учитывающий выявленные рисковые события, а также мероприятия по их сокращению.

3. Управление инвестиционными рисками

Вероятность наступления рискового случая здесь напрямую зависит от принятого руководителем решения о финансовых вложениях. Причем в результате самого этого события, а также его последствий, прогнозируемый эффект инвестиций не будет полностью достигнут. Обычно вероятность осуществления неблагоприятных ситуаций, связанных с инвестициями, дополняется рискованностью банковских займов.

Другой причиной возникновения опасности может стать инновационность инвестиций. Процесс регулирования рисковых случаев, связанных с вложениями, как и общая концепция, включает в себя три последовательных события: выявление, оценку, сокращение. Первый этап – выявление и определение неблагоприятных ситуаций, второй – оценочно-аналитический.

Затем, одновременно с выбором тактики и стратегии управления рисками, руководитель подбирает оптимальные способы снижения опасности. На основе этого создается программа по уменьшению возможных отрицательных последствий, которая также учитывает установленные нормы: процедуры, политику, требования. Руководитель контролирует её исполнение и анализирует полученные результаты.

4. Управление кредитным риском

Это является задачей кредиторов (чаще всего банков). Она направлена на минимизацию вероятности неисполнения контрагентами своих обязательств, касающихся возврата основной суммы долга в полном объеме, а также процентов по нему в установленные соглашением сторон сроки.

Вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций по кредитам регулируют:

  • популярные агентства, информирующие общество о скрытых рисках;
  • законодательные и регулирующие органы, устанавливающие нормы ликвидности и пр.;
  • внутренние и внешние аудиторы, которые проводят оценку реализации свойств кредитной политики и составляют заключения относительно ее эффективности;
  • центральные банки (надзорные органы) осуществляют проверку исполнения правовых норм и дают оценку эффективности управления рисками;
  • совет директоров, ответственный за бизнес, определяет кредитную политику, мероприятия и процедуры по регулированию рисковых событий;
  • акционеры, назначающие высший менеджмент компании, аудиторов, совет директоров.

Процесс регулирования опасности, связанной с кредитами, состоит из ряда этапов. Прежде всего, необходимо определить кредитную политику (ключевые для формирования портфеля ориентиры) и решить вопросы, касающиеся ценообразования займов. Задачи управления рисками на следующем этапе – восстановление проблемных долгов, мониторинг клиентов-заемщиков, анализ кредитоспособности. Заключительный этап – проведение оценки эффективности кредитной политики.

Читайте также  Какие драгоценные металлы пользуются спросом

Субъективные риски

1. Введение ограничений на суммы займов для конкретного лица, группы клиентов, определенной отрасли или региона.

2. Распределение финансов между несколькими проектами с учетом следующих критериев:

  • срок кредита;
  • уровень опасности различных групп заемщиков. Считается, что в сбалансированном портфеле лучше держать кредиты, выданные клиентам с индивидуальными процентными ставками и разными рейтингами. Цена займов должна покрывать вероятные убытки, а также расходы на администрирование, привлечение ресурсов;
  • предоставленные залоги;
  • категории клиентов (отрасли промышленности, частный сектор, коммерческие компании и пр.);
  • виды кредитов: ипотечные, авто, потребительские и др.

3. Формирование и резервирование особых фондов, предназначенных для покрытия вероятных убытков с учетом расчетной оценки рискового случая.

5. Управление экономическими рисками

  • Государство может понести убытки в ходе реализации бюджета, а Центральный банк РФ – при поддержании финансовой сферы. Сюда также можно добавить местные органы власти.
  • Предприятиям может быть нанесен экономический ущерб в результате неисправности системы отопления, ошибки сотрудника, поломки техники. Банк может понести убытки в случае неправильного оформления документа, взлома базы данных, кражи или грабежа. Инвестиционные и страховые организации – если не смогут оплатить свои обязательства.
  • Человек получает ущерб в результате стихийного бедствия или чрезвычайной ситуации. А также при болезни, из-за которой увеличиваются затраты на лечение и теряется трудовой доход.

Можно сказать, что экономический рисковый случай представляет собой возможность получения ущерба, который выражается в денежных единицах.

Чтобы управлять такой опасностью, на уровне предприятий создаются соответствующие инфраструктурные элементы и подсистемы. При этом управленческие функции возлагаются как на специализированные элементы структуры, так и распределяются между специалистами нескольких отделов (безопасности, юридические, аналитические). При необходимости также можно привлечь сотрудников специализированных организаций или даже передать эти функции на аутсорсинг.

Для управление рисками в менеджменте необходимо участие специалистов разных направлений: производства, планово-экономической работы, маркетинга, руководства персоналом, финансами, а также антирискового управляющего.

Основное подразделение – это так называемая «служба координации», осуществляющая планирование и организацию всей деятельности, в которую входит:

  • обеспечение взаимодействия информационных и исполнительных групп;
  • поддержание взаимосвязи с руководителем компании и прочими управляющими подсистемами;
  • определение момента начала работ посредством анализа пробного решения относительно рискового события;
  • установление периодичности проведения мероприятий, связанных с контролем рисковой ситуации, касающейся деятельности компании;
  • определение состава работ очередного цикла контроля и регулирования (способов закрепления результатов, вида методик, анализа и пр.).

На предприятиях в состав подразделения по управлению коммерческими рисками может входить всего один специалист – менеджер по рисковым случаям, однако тогда следует обеспечить независимость его действий и возможность применения определенных стандартов.

Читайте нашу статью
«Бизнес-планирование предприятия на все случаи жизни».

Управление финансовыми рисками как отдельная категория

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

  • период образования;
  • причины и явления, способствующие возникновению;
  • метод подсчета;
  • тип последствий;
  • ареал охвата.

По периоду возникновения риски делят на:

  • перспективные;
  • ретроспективные;
  • текущие.

Метод, учитывающий степень информативности

По характеру учета риски бывают:

  1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
  2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

  1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
  2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

  1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
    • понижение планируемых объемов выпуска;
    • увеличение затрат;
    • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
    • несоблюдение условий поставок;
    • поломка (уничтожение) оборудования.
  2. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:
    • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
    • рост стоимости закупа продукции;
    • уменьшение товарной массы в обращении;
    • увеличение издержек.
  3. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
    • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
    • непроведения проплат.
  4. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

  1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
  2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
  3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
  4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
  5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

  1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
  2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
  3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Под финансовым риском подразумеваются вероятные денежные потери, которые выражаются в недополучении прибыли или убытках. Деятельность абсолютно любой компании направлена на сокращение расходов и увеличение дохода. Если возникает неблагоприятная ситуация, связанная с финансами, то доля непредвиденных затрат возрастает.

Так как разные компании нуждаются в управлении рисками различных видов, важно определить те из них, которые окажутся самыми значимыми и больше всего повлияют на экономический результат.

Существуют качественные и количественные способы оценки рисковых случаев. Первые из них позволяют получить субъективную оценку вероятности возникновения неблагоприятной ситуации, которая основывается на мнении экспертов. К преимуществам этих способов относится возможность проведения оценки качественных факторов, которые оказывают влияние на возникновение негативной ситуации.

В приведенной ниже таблице указаны количественные и качественные модели оценки, которые различаются в зависимости от конкретного типа неблагоприятной ситуации, связанной с финансами. Эти модели созданы с учетом макроэкономической статистики, денежных потоков, анализа бухгалтерских балансов и пр.

Такое регулирование связано со всеми уровнями организации – от главных руководителей до линейных специалистов и производственных работников.

Цели системы управления рисками:

  • сокращение вероятных денежных потерь и недополучения прибыли;
  • повышение платежеспособности и стоимости компании, её конкурентоспособности, привлекательности для инвесторов;
  • осуществление новых инновационных, высокорискованных проектов;
  • формирование производственно-хозяйственной и экономической устойчивости развития организации.

Система управления риском в компании используется:

  • службой внутреннего аудита (экономистами, финансистами, аудиторами);
  • владельцами (акционерами) и собственниками организации;
  • финансовым отделом (аналитиками и финансовыми менеджерами).

Читайте нашу статью
«Каким бизнесом заняться: самые ходовые идеи и прибыльные направления».

Когда компания нуждается в оценке множества специфических рисков, применения существующих методик может быть недостаточно. Часто в этом случае возникает необходимость создания своей уникальной системы, подходящей для определенной организации или инвестиционного проекта.

Шаг 1. Определяем систематические и несистематические рисковые события

R1, R2 – систематические и несистематические рисковые случаи организации; К1, К2 – весовые коэффициенты рисковых событий.

Чтобы определить те факторы, которые поддаются управлению, финансовые аналитики и эксперты должны выделить все систематические и несистематические рисковые ситуации. События первого типа возникают под влиянием внешней среды и не поддаются какому-либо воздействию и контролю. К ним относятся: размер отчислений в органы местной власти, безработица, инфляция, изменения процентных ставок Центрального банка РФ и пр. Определение несистематических опасных ситуаций позволяет внедрить новые средства и методы их сокращения.

Шаг 2. Выбираем критерии, по которым можно будет сравнить результативность системы управления рисками

Исследование рисков

d – ставка дисконтирования; CF0 – размер исходных затрат (инвестиций) на компанию/проект; CFt – финансовый поток, который создаёт организация/проект в период времени t; NPV – чистая текущая стоимость.

Неизвестным параметром в этой модели остается ставка дисконтирования. О ней мы поговорим в следующем шаге создания системы управления рисками.

Шаг 3. Производим расчет разнообразных ставок дисконтирования

Основная задача на данном этапе – узнать вероятную прибыльность затраченных финансов на текущий момент времени. Для этого следует вычислить две ставки дисконтирования: для проекта (компании), в котором имеется система управления финансовыми рисковыми событиями и в котором она отсутствует. Способов оценить ставку дисконтирования довольно много: по прогнозируемой прибыльности в модели оценивания капитальных активов, по рентабельности капитала, по его средневзвешенной цене и др.

dp – премия за рисковый случай; I – процент инфляции; df – безрисковая процентная ставка; d – ставка дисконтирования.

Так вы получите две ставки дисконтирования (d и d*), которые отражают разную отдачу от капитала организации.

Шаг 4. Сравниваем полученные данные

Процесс реализации бизнеса

Сопоставьте значения показателей NPV1 и NPV2. Их разница отражает результативность использования системы управления рисками.

Читайте нашу статью
«Интересные бизнес-идеи производства, которыми стоит заняться».

Ведущие стандарты управления рисками, подходящие для всех

Стандартизация рискового менеджмента развивается не только на международном уровне, но также на национальном и отраслевом. Это подтверждается рядом документов: национальные стандарты, принятые в странах с англосаксонским правом (Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Японии и пр.); Стандарт по управлению рисковыми случаями ISO 31000:2009;

Ведущими международными нормами, связанными с управлением рисками, являются стандарты серии ISO 31000, к которым относятся:

  • ISO Guide 73:2009 «Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards»/ ГОСТР ИСО 73:2009 «Менеджмент риска. Словарь. Руководство по использованию в стандартах».
  • ISO/IEC 31010:2009 «Risk management – Risk assessment techniques»/ ГОСТР ИСО/МЭК 31010:2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
  • ISO 31000:2009 «Risk management – Principles and guidelines»/ГОСТ Р ИСО 31000–2010–«Менеджмент риска. Принципы и руководство».

Перечисленные нормы разработала рабочая группа по риск-менеджменту Технического управляющего бюро ISO (ТМР) с целью установить общее руководство, единое понимание и применение терминов в области управления рисками, а также в качестве рекомендаций относительно выбора и использования методик их оценки.

Параметр

ISO 31000 Risk management. Principles and guidelines

Enterprise Risk Management (ERM)— Integrated Framework

Standard COSO

A Risk Management Standard FERMA

Территориальное распространение

Международный

Европа

США

Цель

Обеспечить обмен услугами и товарами между разными странами, создать общую систему рискового менеджмента

Сохранить и поддерживать баланс прибыльности и вероятных неблагоприятных ситуаций

Увеличение прибыльности

Адресат

Главные руководители и ведущие специалисты государственных, частных или общественных организаций, групп, ассоциаций или отдельных предприятий

Внутренние аудиторы компаний, акции которых имеют ценность на Нью-Йоркской фондовой бирже

Главные руководители и ведущие специалисты государственных, частных или общественных организаций, групп, ассоциаций или отдельных предприятий

Определение риска

Влияние неопределенности на цели. Под влиянием понимается отклонение от ожиданий

Событие, которое оказывает негативное влияние, препятствует формированию предприятия или приводит к уменьшению его стоимости

Сочетание возможности события и последствий, к которым оно может привести

Определение риск-менеджмента

Согласованные действия, направленные на управление компанией с учетом рисковых ситуаций

Процесс, который осуществляется советом директоров, специалистами и иными сотрудниками предприятия. Он начинается в ходе разработки стратегии и затрагивает всю деятельность фирмы

Процесс, который представляет собой системный анализ неблагоприятных ситуаций во всех видах деятельности. Он нацелен на максимальную эффективность каждого шага и всей деятельности компании в целом

Нормативные ссылки

ISO Guide 73:2009,

ISO/IEC 31010:2009

Нет ссылок на другие источники

Нет ссылок на другие источники

Специфика европейских стандартов COSO выражается в обязательности их выполнения компаниями с ценными для Нью-Йоркской фондовой биржи акциями. В то же время нормы FERMA и ISO 31000 являются лишь рекомендациями. COSO ERM – это концептуальные основы управления рисками, которые содержат полезные рекомендации в сфере создания и внедрения комплексного контроля, а также помогают организациям устанавливать взаимосвязи между стратегическими целями, структурой и главными элементами процесса управления неблагоприятными ситуациями.

Стандарты COSO отличаются большим объёмом и сложностью использования, из-за чего многие компании, использующие менеджмент рисковых случаев, предпочитают брать за основу стандарт FERMA с дополнением некоторых элементов из COSO ERM.

Роль аудита в оценке рисков бизнеса

Стандарт ISO 31000 универсален. Сейчас он находится на этапе актуализации. Скорее всего, новая версия этого стандарта окажется еще более лаконичной, а процессы управления, отраженные в нем, – понятными и последовательными.

Как мы видим, система управления рисками стремительно развивается. При этом нормы управления разрабатываются не для сертификации. Каждый год ISO (International Organization for Standardization) отчитывается о том, в каком состоянии находятся стандарты системы менеджмента в мире. Однако эти отчеты не содержат сведений о риск-менеджменте, что затрудняет отслеживание уровня зрелости системы управления в современных организациях.

С другой стороны, существование множества международных, национальных и отраслевых риск-ориентированных стандартов означает то, что их активно применяют. На сегодняшний день такие нормы позволяют управлять опасными ситуациями не только интуитивно и фрагментарно, но и комплексно. Согласно принципам ГОСТ Р ИСО 31000, а также лучшей мировой практике, внедрение системы рискового менеджмента в общий управленческий процесс позволяет добиваться отличных результатов.

Оцените статью
Просто о финансах
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.